Par DODJI DROIT EMPLOI (DDE)

Introduction : quand une décision suscite des soupçons

Dans une organisation, les responsables doivent régulièrement prendre des décisions concernant la répartition des tâches, les responsabilités, les formations, les promotions ou l’attribution de certaines opportunités.

Ces décisions peuvent avoir des conséquences importantes sur le fonctionnement du service et sur la perception que les collaborateurs ont de leur propre place dans l’entreprise.

Lorsqu’une mission est confiée à un salarié, les autres peuvent chercher à comprendre les raisons de ce choix. Ils peuvent se demander si la personne a été retenue pour ses compétences, ses résultats, sa disponibilité ou ses relations avec le responsable.

Cette interrogation devient particulièrement sensible lorsque le bénéficiaire est un ami, un membre de la famille ou une personne avec laquelle le responsable entretient une relation privilégiée.

Mais une question essentielle se pose : toute décision qui suscite un soupçon de favoritisme constitue-t-elle réellement un favoritisme ?

Non. Une perception n’est pas une preuve. Toutefois, une organisation qui ignore systématiquement les soupçons risque de laisser s’installer la méfiance.

Pour prévenir ces difficultés, il faut distinguer les faits, les perceptions et les critères qui justifient les décisions professionnelles.

1. Comprendre la différence entre favoritisme réel et favoritisme perçu

Le favoritisme réel apparaît lorsqu’une personne bénéficie d’un avantage indu en raison d’une relation personnelle, familiale ou autre, plutôt qu’en fonction de critères professionnels légitimes.

Le favoritisme perçu désigne une situation dans laquelle une décision est interprétée comme injuste ou influencée par des relations personnelles, même si les éléments disponibles ne permettent pas de démontrer qu’un traitement préférentiel a effectivement eu lieu.

Ces deux situations ne doivent pas être confondues.

Exemple de favoritisme réel

Un responsable attribue systématiquement les missions les plus valorisantes à un proche, malgré des critères objectifs montrant que d’autres collaborateurs sont mieux qualifiés pour les réaliser. Il refuse également d’examiner leurs candidatures.

Si les faits sont établis, cette situation soulève un problème d’équité et de gouvernance.

Exemple de favoritisme perçu

Un responsable confie une mission technique à un membre de sa famille parce que celui-ci possède une qualification particulière et a démontré sa maîtrise du travail.

La décision peut être justifiée. Cependant, si les critères de sélection ne sont pas expliqués et si aucun élément ne permet de comprendre le choix, les autres collaborateurs peuvent soupçonner une préférence personnelle.

Le responsable ne doit pas considérer automatiquement ces soupçons comme une preuve de mauvaise foi. Il doit pouvoir présenter les éléments qui justifient sa décision.

Le favoritisme réel doit être traité lorsqu’il est établi. Le favoritisme perçu doit être pris au sérieux parce qu’il peut fragiliser la confiance, même en l’absence de preuve d’une injustice.

2. Pourquoi le favoritisme fragilise-t-il une équipe ?

Lorsqu’un salarié pense que les efforts et les compétences comptent moins que les relations personnelles, sa motivation peut diminuer.

Il peut avoir le sentiment qu’il ne sert à rien de progresser, de se former ou de fournir un travail de qualité si les opportunités sont déjà réservées à certaines personnes.

Cette perception peut entraîner plusieurs conséquences :

• une baisse de confiance envers les responsables ;
• des tensions entre collègues ;
• une diminution de la coopération ;
• des conflits autour de l’attribution des missions ;
• une rétention d’informations ;
• une difficulté à reconnaître les réussites des autres ;
• le départ éventuel de collaborateurs compétents.

Ces conséquences ne se produisent pas systématiquement, mais elles montrent pourquoi l’équité est importante pour le fonctionnement d’une organisation.

Une entreprise ne peut pas durablement demander à ses collaborateurs de faire preuve d’engagement tout en laissant croire que les décisions reposent sur des critères différents selon les personnes.

La confiance ne dépend pas uniquement de l’intention du responsable. Elle dépend aussi de la manière dont les décisions sont prises, expliquées et contrôlées.

3. Pourquoi une décision juste peut-elle malgré tout paraître injuste ?

Les responsables connaissent parfois des éléments qui ne sont pas visibles pour l’ensemble de l’équipe : une qualification particulière, des résultats antérieurs, une expérience spécifique ou une contrainte opérationnelle.

Lorsqu’ils ne communiquent pas suffisamment, les collaborateurs peuvent interpréter la décision à partir des seules informations dont ils disposent.

Prenons un exemple.

Deux agents souhaitent être chargés d’une nouvelle mission. Le premier est un collaborateur ancien, connu de toute l’équipe. Le second est arrivé plus récemment, mais maîtrise particulièrement bien l’outil nécessaire à cette mission.

Le responsable choisit le second.

Le premier peut penser que son ancienneté n’est pas respectée. D’autres peuvent croire que le responsable favorise le nouveau collaborateur.

Pourtant, si la mission exige précisément cette maîtrise technique, le choix peut être parfaitement cohérent.

Le responsable peut prévenir une partie du malentendu en expliquant les critères pertinents, sans divulguer d’informations personnelles ou confidentielles.

Cette situation rappelle une règle essentielle : une décision n’est pas nécessairement injuste parce qu’elle déplaît, mais elle ne devient pas juste simplement parce qu’un responsable l’a prise.

Elle doit pouvoir être justifiée par des motifs professionnels et respecter les règles applicables.

4. Le responsable doit-il éviter de travailler avec ses proches ?

Dans certaines organisations, les relations familiales ou amicales peuvent exister entre les collaborateurs et les responsables. Leur seule existence ne suffit pas à démontrer un favoritisme.

Une personne ne doit pas être automatiquement écartée d’une mission uniquement parce qu’elle connaît le responsable, si elle possède les compétences nécessaires et remplit les critères pertinents.

Cependant, la présence d’un lien personnel crée un risque de conflit d’intérêts réel ou apparent. Il faut donc prévoir des précautions adaptées.

Le responsable peut notamment :

1. Définir à l’avance les compétences et les résultats attendus.
2. Expliquer pourquoi la personne a été choisie.
3. Appliquer les mêmes critères de contrôle qu’aux autres collaborateurs.
4. Éviter d’être seul à évaluer son proche lorsque cela peut raisonnablement être confié à une autre personne.
5. Informer la hiérarchie lorsque les règles internes imposent de déclarer un conflit d’intérêts.
6. S’assurer que les décisions relatives à la rémunération, à la promotion ou à la discipline suivent les procédures applicables.

L’objectif n’est pas de priver les personnes de leurs possibilités professionnelles en raison de leurs relations. Il est de garantir que ces relations ne remplacent pas les critères de mérite, de compétence et d’équité.

5. Les collaborateurs doivent-ils accepter toutes les décisions sans poser de questions ?

Non. Le respect de la hiérarchie ne signifie pas qu’un collaborateur doit renoncer à toute réflexion critique.

Un salarié peut demander des explications lorsqu’il estime qu’une décision manque de clarté ou que les critères appliqués ne sont pas cohérents.

Cependant, il est préférable de s’appuyer sur des faits précis plutôt que sur des rumeurs ou des conclusions tirées uniquement des relations personnelles.

Au lieu d’affirmer : « Vous donnez toujours les bonnes missions à vos proches », un collaborateur peut demander :

« Pour mieux comprendre cette répartition, pourriez-vous préciser les critères utilisés pour attribuer cette mission et les compétences attendues ? »

Cette formulation permet de demander des explications sans transformer immédiatement le désaccord en accusation personnelle.

Si des faits sérieux laissent penser qu’une décision est effectivement injuste, le collaborateur peut les consigner et utiliser les voies internes ou les recours appropriés à sa situation.

Il doit également éviter de présenter comme établies des intentions qu’il ne peut pas vérifier.

La vigilance professionnelle consiste à demander des explications, à examiner les faits et à agir dans un cadre approprié. Elle ne consiste ni à se taire devant toute injustice ni à accuser sans éléments suffisants.

6. Comment une entreprise peut-elle prévenir le favoritisme ?

La prévention repose moins sur les déclarations d’intention que sur des pratiques concrètes.

Définir les critères avant de choisir

Pour une promotion, une formation ou une nouvelle responsabilité, les critères doivent être adaptés à la mission et communiqués dans la mesure appropriée.

Ils peuvent concerner les compétences, l’expérience pertinente, la qualité des résultats, les qualifications ou les besoins opérationnels.

Documenter les décisions importantes

Une trace écrite peut préciser le besoin identifié, les critères retenus, la décision prise et les responsabilités attribuées.

La documentation ne doit pas devenir une formalité excessive. Elle doit être proportionnée à l’importance de la décision et permettre d’en comprendre la logique.

Appliquer des règles cohérentes

Les collaborateurs doivent pouvoir constater que les exigences de qualité, de délai, de discipline et de compte rendu sont appliquées de manière cohérente.

Cela n’implique pas que toutes les personnes soient traitées exactement de la même façon quelles que soient leurs fonctions. L’équité exige surtout que les différences de traitement reposent sur des raisons pertinentes et justifiables.

Prévoir un mécanisme de réexamen

Lorsqu’une décision est sérieusement contestée, un autre responsable ou un organe compétent peut être chargé d’examiner les éléments disponibles.

Ce mécanisme aide à distinguer les désaccords ordinaires des situations nécessitant une vérification plus approfondie.

Protéger la confidentialité

La transparence ne signifie pas que toutes les informations personnelles ou professionnelles doivent être rendues publiques. Il est possible d’expliquer les critères d’une décision sans divulguer des données confidentielles concernant un salarié.

Ces pratiques renforcent la crédibilité des décisions et réduisent les occasions de malentendu.

7. Comment réagir lorsqu’un soupçon de favoritisme apparaît ?

Lorsqu’une équipe exprime des soupçons, la réaction du responsable est déterminante.

Il ne devrait ni nier automatiquement le problème ni reconnaître une faute sans examiner les faits.

Une démarche équilibrée peut suivre plusieurs étapes.

Écouter les préoccupations. Laisser les personnes expliquer ce qui leur paraît incohérent, sans interrompre immédiatement le dialogue.

Identifier les faits précis. Déterminer quelle décision est contestée, quels critères ont été utilisés et quels éléments alimentent le soupçon.

Examiner les règles applicables. Vérifier les procédures internes, les responsabilités du décideur et les éventuelles règles relatives aux conflits d’intérêts.

Comparer les critères pertinents. Examiner si la décision peut être justifiée par les compétences, les résultats et les besoins du service.

Corriger si nécessaire. Si l’examen révèle une erreur ou un traitement injustifié, prendre les mesures appropriées dans le respect des procédures.

Communiquer avec prudence. Expliquer ce qui peut l’être et préserver la confidentialité des personnes concernées.

Une organisation mature ne considère pas toute critique comme une attaque contre l’autorité. Elle utilise les questions sérieuses comme une occasion de vérifier la qualité de ses pratiques.

8. Le mérite doit être accompagné de règles claires

Le mérite est un principe important, mais il ne peut pas être évalué de manière fiable si les critères restent vagues ou changent selon les personnes.

Dire qu’une personne est « plus méritante » ne suffit pas toujours. Il faut pouvoir préciser les éléments pertinents : qualité du travail, compétences nécessaires, fiabilité, respect des délais, capacité à coopérer ou résultats observables.

Les critères doivent aussi être adaptés aux missions. Une personne excellente dans un domaine ne sera pas nécessairement la mieux placée pour toutes les responsabilités.

L’objectif est de reconnaître les contributions réelles sans réduire la valeur d’un collaborateur à un seul indicateur.

Les responsables doivent également rester attentifs aux biais possibles : préférer les personnes qui leur ressemblent, confondre proximité personnelle et fiabilité ou accorder trop d’importance à la visibilité d’un collaborateur.

Des procédures claires et des évaluations fondées sur des éléments observables peuvent contribuer à limiter ces risques.

Conclusion : la confiance naît d’une équité visible et vérifiable

Le favoritisme réel et le favoritisme perçu sont deux situations différentes, mais toutes deux méritent une attention sérieuse.

Lorsqu’un traitement préférentiel injustifié est établi, il doit être traité conformément aux règles applicables. Lorsqu’un soupçon n’est pas confirmé, il reste utile de comprendre ce qui l’a fait naître et de vérifier si les décisions ont été suffisamment expliquées.

Les responsables doivent être capables de justifier leurs choix. Les collaborateurs doivent pouvoir poser des questions sans être automatiquement considérés comme hostiles. La direction doit mettre en place des procédures permettant de prévenir les conflits d’intérêts et d’examiner les contestations sérieuses.

L’équité ne consiste pas à donner systématiquement la même chose à tout le monde. Elle consiste à appliquer des critères pertinents, cohérents et justifiables, tout en respectant les droits et la dignité de chacun.

Chez DODJI DROIT EMPLOI (DDE), nous croyons que la compétence doit pouvoir être reconnue, que les responsabilités doivent être attribuées avec discernement et que la confiance professionnelle se construit grâce à la transparence, à la responsabilité et au respect mutuel.

DODJI DROIT EMPLOI (DDE)
Révéler le talent, protéger le droit et construire l’excellence professionnelle en Afrique.

---

Pour ouvrir le débat

Qu’est-ce qui vous inspire le plus confiance dans une entreprise : les déclarations du responsable sur son impartialité ou l’existence de critères clairs permettant de comprendre ses décisions ?

Partagez votre réflexion dans le respect des personnes et des expériences de chacun.